Wat speelt er nou echt?

admin dooradmin

Wat speelt er nou echt?

Bij welke reorganisatie werk jij? We veranderen wat af in onze organisaties. Het lijkt of het aantal veranderingen in de afgelopen decennia exponentieel is toegenomen. Soms succesvol en vaak ook niet.

Kijk maar eens in het grijze tekstvak hieronder. Zit het verandertraject van jouw organisatie er ook bij?

Lean, Six Sigma, IT-projecten, cultuurtrajecten, kerncompetenties, zelfsturende teams, kantelingen van organisatiestructuren, centralisaties en decentralisaties, trajecten voor het verbeteren van ‘houding en gedrag’, competenties, CRM, flexibilisering, lerende organisatie, klantgerichtheid, kennismanagement, vitaliteit, kwaliteit, omgevingsgerichtheid, ‘huis op orde’, integriteit, versterking control, bezuinigingen, leiderschapsontwikkeling, talentontwikkeling, management development, etc. etc.

Ballonvaardersmanagement

Het klassieke uitgangspunt bij verandermanagement is de manager. De manager is degene die ziet wat er in de markt en omgeving gebeurt.
En vervolgens ziet de manager wat er in de organisatie moet veranderen. Deze positie is te vergelijken met het beeld van de ballonvaarder.
Die vliegt over het landschap en overziet wat daar allemaal gaande is.
De zandzakken die aan het mandje hangen zijn mogelijke verandertrajecten. En daar waar de ballonvaarder — de manager — een noodzaak tot veranderen ontwaart laat hij of zij de nodige zandzakken naar beneden vallen.

Tegenover dit ‘ballonvaardersperspectief’ kan het landschapsperspectief worden geplaatst. Wat gebeurt er eigenlijk precies op de grond?

Bij ‘de grond’ hebben we het dan over middelmanagers, stafmensen, operationeel leidinggevenden en medewerkers die de beoogde doelgroep zijn van al de veranderingen. Populair gezegd zijn zij degenen die de zandzakken krijgen toegeworpen. Zij moeten er vervolgens in de praktijk iets mee doen. Kenmerkend voor het landschapsperspectief is, dat men náast met die zandzakken, ook met allerlei ándere zaken te maken heeft. Bijvoorbeeld: klanten die lastig (en soms agressief) zijn, levertijden die te lang zijn, samenwerkingsproblemen met collega’s, stroef lopende interacties met andere afdelingen, slecht functionerende ICT, de noodzaak om over van alles en nog wat rapportages en dashboards in te vullen en natuurlijk óok nog eens al de ándere zandzakken (verandertrajecten) die al eerder naar beneden zijn komen vallen.

Een ander perspectief

Stel nu dat we de rollen eens omdraaien. We kijken dan niet primair naar managers en naar de manier waarop je als manager organisaties verandert, maar we laten de mensen die het allemaal ‘mogen’ ondergaan zèlf aan het woord. Hoe ziet hun wereld er uit?
Als we afgaan op onze eigen ervaringen dan is die wereld niet altijd even plezierig. Je komt bij wijze van spreken óm in de verandertrajecten, wordt steeds opnieuw weer geconfronteerd met nieuwe managers die enthousiast roepen dat het vanaf heden he–le–maal anders zal gaan. Veel zekerheden en vertrouwde netwerken vallen weg en du moment dat je na een verandering je zaakjes weer enigszins op orde hebt, komt de volgende verandering er al weer aan. Woorden die in dit verband vallen zijn: verandermoe, vervreemden, meestribbelen, overleven, afhaken, passief worden etc. De indruk is dat het leven in het organisatie landschap gedomineerd wordt door elkaar opvolgende verandertrajecten waarbij men bij wijze van spreken van het ene naar het andere verandertraject hobbelt en probeert er steeds maar weer het beste van te maken. Hebben we daarmee de werkelijke wereld ‘op de grond’ (en dus niet in de ballon) te pakken? Onze werkwijze gaat precies over deze laatste vraag: ‘wat speelt er nou echt’?

Over de auteur

admin

admin administrator

Geef een reactie