Context is Leading

organisatieverandering en performanceverbetering

Help, onze context in beweging; sense….of urgency!

admin dooradmin

Help, onze context in beweging; sense….of urgency!

Veel organisaties zitten -doordat hun context veranderd- midden in een betekenisgevingscrisis, veelal zonder dat ze zich dit bewust zijn. Deze crisis heeft een enorme weerslag op de prestaties en het welbevinden van individuele medewerkers en daarmee op de effectiviteit van de organisatie als geheel. De betekenisgevingscrisis in organisaties heeft een niet te miskennen samenhang met historie en cultuur in Nederland.

Onrust

In nogal wat organisaties waar we komen, bespeuren we onrust bij medewerkers én management. Onrust die te maken heeft met forse onderlinge verschillen van inzicht over wat werkelijk van betekenis is voor de organisatie en de manier van werken. Onbenoemde onrust, die op organisatieniveau wordt ‘bestreden’ door maar gewoon door te gaan met alles wat gebeuren moet en alles te vermijden dat kan leiden tot
(h)erkennen van de werkelijke problemen en de onderliggende patronen. Individuele medewerkers ‘verduren’ door een dosis relativering en (galgen)humor en het verleggen van de persoonlijke zingeving naar activiteiten buiten het werk.

Tegelijk is altijd duidelijk dat niemand blij is met dit vermijdingspatroon. Vrijwel ieder mens wil immers vanuit positieve intenties aan zijn leven en werk betekenis geven. Maar hoe krijg je helder wat er nu werkelijk aan de hand is? Hoe verander je dat? Waar grijp je het aan?

Gebrek aan verbinding

Het lijkt alsof het management van organisaties moeite heeft om op het niveau van de betekenisgeving de verbinding te leggen en te houden met hun medewerkers. Vragen als: wat brengt ons samen? Wat bezielt je? Waarom heb je ooit voor dit werk gekozen? Waar haal je je persoonlijke zingeving uit? Hoe relateert dat aan de visie en missie van de organisatie? Wat verbindt ons dus? worden relatief weinig gesteld. Binnen de ‘druk-druk cultuur’ wordt chronisch te weinig tijd genomen voor waarom- en waartoe-vragen en het daarmee blootleggen van de diepere betekenislagen waaruit medewerkers hun motivatie (= betekenis én beweging) halen.

Als we medewerkers die vragen wél stellen is er opluchting dat de dingen die er écht toe doen zomaar gezegd mogen worden zonder afwijzing of oordeel als gevolg. We horen dat zij ervaren dat het binnen de cultuur van de organisatie niet gewenst of veilig is om uit te spreken wat in het werk ten diepste van betekenis voor hen is. Een logische menselijke, al of niet bewuste respons is: ‘als ik mezelf niet helemaal mag laten zien dan krijg je me ook niet helemaal’. Mensen beschermen zo zichzelf. Niemand loopt immers graag met open ogen z’n eigen burnout tegemoet. In gesprekken met het management ervaren we vaak dat men wel wil práten over de visie en missie, maar dat er in de operationalisering een krampachtig vasthouden is aan (betekenis)- principes als beheersing en controle, kwantitatieve meetbaarheid en calculaties in geld. Alles draait om resultaten en ‘meten is weten’. Een arbeidsovereenkomst wordt dan ook het liefst gezien als een zakelijke, functionele deal. Er is te weinig besef dat een als goed ervaren ‘balans van geven en nemen’ uit meer bestaat dan arbeidsinzet in ruil voor salaris. Het management dat wél een notie heeft van de betekenisgevingscrisis, weet vanuit het vigerende denken vaak niet wat de juiste respons is om de tegenstellingen te overbruggen.

Onze conclusie is dat er een verschil is ontstaan tussen wat het management van betekenis vindt en uitdrukt en wat de medewerkers van betekenis vinden en willen uitdrukken.

Het staat overigens bij beide partijen niet ter discussie dat je op je werk bent om bepaalde prestaties te leveren en organisatiedoelen te realiseren. De crisis in betekenisgeving gaat voorál over de invulling, over HOE de organisatie de waarde(n)mix inricht, de moeite die medewerkers hebben om zich daar vanuit hun ‘kijk op de zaken’ aan te kunnen verbinden, de weerstand die er lijkt te zijn om daar fudamenteel de dialoog over aan te gaan.

Veel medewerkers ervaren te weinig gedelegeerde ruimte om hun professionaliteit kwijt te kunnen van managers die er óf teveel opzitten óf er juist nooit zijn, teveel nadruk op cijfers en te weinig op inhoud en kwaliteit. De bedrijfsleiding vindt dat medewerkers de realiteit van de markt uit het oog verliezen, wel erg op vrijheid en gezelligheid gericht zijn en het soms (te) makkelijk nemen.

Voorbeelden en gevolgen van de betekenisgevingscrisis liggen voor het oprapen:

  • Het grote aantal loondienstwerkers dat voor zichzelf begint omdat ze hun persoonlijke betekenisgeving in een organisatie niet meer kwijt kunnen.
  • de dwarslaesie in (bijv. onderwijs- en zorg-) organisaties tussen het management, dat op cijfers en regelgeving ‘moet’ sturen en de uitvoerende professionals die zich miskend voelen in hun oorspronkelijke idealen en professionaliteit.
  • Het middenmanagement in overheidsorganisaties dat getraind wordt op coachend leiderschap, maar zich vastgenageld voelt door de zeer beperkte sturingsruimte en bevoegdheden.
  • De ‘leven en laten leven-cultuur’ binnen met name profitorganisaties, waar managers en medewerkers elk het eigen speelveld afbakenen en er door gebrek aan sturing, commitment en aanspreekgedrag (te) weinig gezamenlijke richting en binding is.

De optelsom

In essentie komt de betekenisgevingscrisis dus voort uit een andere inkleuring van betekenisgeving als gevolg van verschillen in waarden- en overtuigingssystemen op het niveau van de organisatie en op het niveau van individuele medewerkers en subgroepen van gelijkgedreven medewerkers. Een ingewikkeld patroon van verwerpingen en vermijdingen maakt daarbij dat Blauw, Rood en Paars zich ongezond gaan manifesteren. Dit wordt onvoldoende (h)erkend en uitgesproken, verdwijnt onder tafel en heeft het van daaruit z’n destructieve werking.

In de profit- en not-for-profit sector werkt het geschetste patroon veelal wat verschillend uit:

In de profitsector, veelal Oranje-Blauw gecentreerd, laat het zich vaak zien als een patroon van ‘leven en laten leven’. Managers en medewerkers die allemaal hun eigen ‘ding’ doen en zich liever niet commiteren aan als dwingend en beperkend ervaren Blauwe kaders en verplichtingen. Het vermijden van Rood leidt hier tot de ongeschreven code: ‘als jij mij niet lastig valt en aanspreekt doe ik dat bij jou ook niet’. Het gevolg laat zich raden; de gemeenschappelijke richting en onderlinge verbinding lijden hier zwaar onder. In z’n extreme vorm leidt dit tot een gefragmenteerde organisatie.

Een mooi voorbeeld kwamen we tegen bij een bank. Enerzijds Oranje-Geel gedreven accountmanagers: resultaten halen, de beste zijn, tempo en speelruimte stonden bij hen hoog in het betekenisvaandel. Anderzijds wilde de interne borgingsafdeling die sterk Blauw gedreven was, zekerheid, gedegenheid en geen risico’s nemen. Beide groepen hadden weinig Groen en verwerping op Rood. Ze spraken vaak langs elkaar heen, communiceerden moeizaam, veroordeelden elkaar maar spraken dat niet uit. De zaken die er écht toe deden kwamen niet op tafel. Het management gaf geen sturing op verbinding aan een gezamenlijk doel. Dat kostte veel negatieve energie en ging ten koste van de effectiviteit en resultaat.

In de not-for-profit sector, veelal Groen-Blauw of Blauw-Groen gecentreerd, uit het patroon zich als een terugtrekken op de eigen stellingen, individueel of in kleine Groene subgroepen (eilandjescultuur).
Er wordt nog steeds veel gecommuniceerd, maar meestal niet meer over de zaken die er werkelijk toe doen. Dat verdwijnt onder tafel en doet vanaf daar z’n werk. De frustratie en boosheid gaan ondergronds.
Het verwerpen van Rood leidt tot ‘mooi weer gedrag’ in de grotere groep en kritiseren/roddelen in de kleinere gelijkgedreven groep. Er wordt om confrontaties te voorkomen liever gepraat óver elkaar dan mét elkaar.

Binnen het onderwijs is een veel voorkomend patroon een overdaad aan Groen, laag Rood en verwerping op Blauw en Rood. Dat leidt op practisch niveau bv. tot een sterk onvermogen om effectief te vergaderen.
Over alles wordt samen Groen gepraat. Vaak is er geen goede Blauwe agenda en procedure en niemand die Rood ingrijpt als er te lang gepraat wordt of de focus eruit is.

Over de auteur

admin

admin administrator